作为培训是否给企业和个人带来有效的收益，培训师——培训产品的提供者、传播者、演绎者是非常关键的，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代培训师在整个培训中的核心地位和作用。

韦尔奇在下属起草的中心建设方案中投资回报分析”一页上面画了一个大大的X，而且还写上了“无限”两个字。他说，他相信在这个项目上的投资将永远持续下去。时间证明,正是韦尔奇的远见卓识，带领GE走向了辉煌。

如果把中国之行当作是给国内企业管理者上的一堂关于领导力、战略制定或管理团队组建的培训课的话，这无疑是费用最昂贵的一堂课。而这样的课程对于杰克·韦尔奇来说，或许已经是驾轻就熟了。因为给GE的管理者讲课是他工作职责的一部分。

培训的投入产出率直接影响到企业的盈利与生存。如何在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，就成了企业尤为关注的课题。其实培训有多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题。产生的效果、花费的成本也各不相同。

企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到众多的问题。

要保证绩效管理有效实施，绩效管理的培训不可缺少，因为员工对绩效管理存在认识上的偏差和误解，如果不消除这些误解和认识上的偏差，则会影响绩效管理的有效实施，并会使绩效管理的实施隐患无穷。

培训的主体是学员而不是培训师。在培训过程中，学员应该在培训师引导下进行"学习"，而不是被"教"。因此，如果培训真正要产生价值，挑战在于培训师和培训课程在多大程度上，能够使学员运用自己的头脑去"学习"。

培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。

许多公司搞培训时，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在，也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的。比如销售任务没有达到预期，就立刻着手进行销售技能培训，头痛医头，脚痛医脚......

一年多前，高盛公司前全球总裁约翰·桑顿以年薪一美元受聘于清华大学，开设“全球领导力”课程。如今“全球领导力”课程的第一批学员已经毕业，那么曾致力于在清华“播下一种思想”的桑顿，如今他的课程效果究竟如何呢？他以及他的弟子又都收获了些什么呢？

作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

杜邦DuPont公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。

作为目前世界电缆业三强之一的耐克森公司由阿尔卡特电缆及部件总部的大部分机构改组而成，并于2001年6月成功上市，在全球的29个国家设有工厂，业务遍及65个国家和地区的耐克森公司，共拥有员工17,000名员工，2003年销售额达到了40亿欧元。